以下是播客的文字记录：

PS：你打赌。上次，我们讨论了 制造工厂的可靠性所有权以及为什么这种区别很重要。如果您错过了该剧集，请务必返回查看。乔，你对这个话题有一些非常强烈的看法。我就说这么多。但我提出来，因为我认为我们今天谈论的内容有些相关。上个月的主题非常宏大。如果您不知道谁拥有可靠性，请务必收听最后一个播客。但今天，我们将探讨这个主题，并深入探讨在您的工厂实际启动可靠性计划的实质内容。

那些经常想要启动真正的可靠性计划的工厂却被紧急工作淹没了，这些可靠性计划被推迟了。那么，工厂如何保持生产运行、执行所需的计划外维护工作并仍然为 PM 腾出时间呢？最重要的是，我们如何找到时间进行 PM 优化？他们从哪里开始？

JK：是的，很好的问题。自从我退休（在美国铝业工作 32 年）以来，我发现的一件事是这个问题是多么普遍。这是 100% 反应性维护。我们不知道从哪里开始。我们甚至无法跟上我们的生产。我们要如何做PM，这是非常常见的，我想说我合作过的85-90%的客户都有这种情况。所以请放心，你并不孤单。但这是可以解决的。好吧，这个是可以解决的。在我作为从业者的这些年里，我自己和我的团队也不得不这样做过几次。然后作为顾问，我也帮助了几家工厂。 

有几个事实你必须相信，其中之一不是，明天会更好，当事情平静下来，当我们投入紧急工作时，事情会变得更好，我们将开始做项目经理。如果你不开始做一些项目管理，下周、下个月情况会更糟。这让我明白了真理#1，打破这个循环的唯一方法就是开始做计划好的工作。这是我找到的唯一方法。现在有人可能有另一个，但我只发现你必须执行计划的工作。这可能是停电，也可能是 PM。这可能是解决问题，但这是你计划做的实际工作。 

第二件事是您的工厂中存在大量废物。我保证，如果您 100% 积极响应，您的工厂就会产生大量废物。好的，技巧#3：了解工厂废物的唯一方法是出去做一些叫做粉笔圆圈观察的事情。这是源自大野耐一（Taiichi Ohno）的丰田生产方式。简单来说，就是去看、出去观察。这是了解工厂废物情况的唯一方法。我说的是你们的领导团队对四小时、八小时、24 小时的观察。坐在会议室里讨论你的 KPI 和意见并不能揭示当前的状态以及你的计划中真正的浪费。它不会透露这一点。但观察会发现你可以在几天内（如果不是几小时的话，肯定是几周内，不到 30 天）采取一些简单的免费行动，你可以在 30 天内完成一大堆事情，大多数时候，都是完全免费的。 

这些是我发现的事实，我之前已经记录过，也写过一些文章。我感兴趣的是，这个问题是关于我们从哪里开始的吗？我们采用 100% 反应式维护。我们从哪里开始？只有没有做过观察的人才会问这个问题。一旦你进行观察，比如说，你和你的领导团队，或者你可能是一名工程师，也许你是一名计划员，主管，如果你出去观察你的工作人员，一个由两名机械师组成的工作人员一天，然后是第二天，你会列出一份你可以做的简单事情的清单，这些事情可以提高这两个人的效率。 

进行一些观察后，您会说，这就是我们可以做的。我的工厂有 15 名机械师，举个例子，我有 9 名白班，3 名下午班，3 名午夜班，总共 15 个人。你做了一些观察，发现这些人有很多闲坐时间，浪费了很多时间。如果我们拉一个白班人员怎么办，我已经这样做了十几次，两打了。你挑选这九个人中的一个，然后说，我们要把他们从组织中剔除，就像他们在度假一样，就像他们出去接受医疗一样，你要把他们从组织中剔除。这个人将全职完成计划的工作，如果没有领导团队的批准，你不能让他们完成计划的工作。他们已经不在谈判桌上了。他们做什么工作？那么，从历史上看，你们工厂的问题领域是什么？所以也许你把 15 名机械师、几个主管、几个规划员聚集在一起，你会问，我们经常出现的问题是什么？而且可能每年都会，这是润滑。每年，我们的泵故障的首要根本原因是电机故障或变速箱故障。我们只是没有做好润滑工作。好吧，现在这个人，我们选出了，让我们说她的名字戴安娜。我们说，戴安娜，我们希望你每周五天、每天花八小时进行润滑路线。这就是你要做的全部事情。你要做的就是找到机会，无论是计划内的还是计划外的停机时间，生产将停机四个小时以进行产品更换，戴安娜，跳到那里并进行这些润滑。因此，我们将尝试将润滑 PM 的合规性从 0% 提高到本月的 30%。 

这就是您可以免费做的事情的一个例子。你把他们从组织中拉出来，然后那 30% 的 PM，你猜怎么着，下个月、下个月和下一个月你的计划外停机时间会减少。所以你要做的就是拉出第二个人，然后拉出第三个人，在你意识到之前，你已经完成了很多 PM。从小事做起是如此强大，只需一个人进行润滑，或者我们可能要开始激光对准所有轴。我们从不这样做。我们在那里放了一个直边，然后我们将开始激光对准我们的轴。可能是这样简单的事情。通过观察输入人们的经验，您发现了工厂中存在哪些常见问题，并且您开始让人们致力于计划的工作。请记住，专注于计划工作的人是真理第一条。这是摆脱你现在处境的唯一出路。希望不是计划。你必须开始做一些计划好的工作。 

假设你不能加班，假设你的工厂每个周末都停工，你一个月就不能加班。那是要花钱的。但这可能只是入门，这个月你需要通过加班完成 50 个下午。现在，下个月我们的计划外停机时间将会减少。而且真的这么快。你的很多失败不会那么快。但他们中的一些人会。 

让我们看看，你可以减少。我不喜欢这样做，但我知道有一种植物做到了这一点。假设您的生产需求是 5000 万英镑，我们将把它调回到 4500 万英镑。我们只是要强行实施，我们会说我们没有能力，因为我们必须超越这一点，因为我相信，从现在开始的三个月、六个月、九个月，我们可以如果我们提高可靠性，容量将达到 5500 万。所以有时人们只是硬着头皮说我们要做这项工作。 

我做的另一件事是，在一家工厂里，他们是一家帐篷制造商，做了很多缝纫工作，这是一项大手术。但我认为他们有八九名机械师负责不同的机器。好吧，他们百分百积极响应，但他们白天也有一些空闲时间。对于如何在不同的设备上进行 PM，以及关于缝纫机、射频焊机和切割机的不同理论，存在分歧。只是有很多想法，但没有系统可以改进。嗯，我做的一件事就是与他们的领导团队合作，我们找到了这八名机械师，并为他们提供了所有特定的设备。你拥有缝纫机。您拥有供焊工使用的无线电频率。您拥有刀具。然后你的责任就是写 PM。我们甚至没有 100% 积极响应的产品经理。我们没有任何 PM 要做，所以他们开始写 PM。他们负责执行 PM。我们在关键绩效指标中跟踪了这一点，他们喜欢它，他们喜欢责任。 

另外，我应该从这一观察开始，我可能花了两天时间研究这些机制中的每一种，每一种机制都花了两天。一半的故障，我之前提到过，50%的故障是操作员造成的。经营者流动率较高。操作员并没有试图破坏设备。他们只是不知道更好。因此，我们让机械师参与进来，比如说，拥有缝纫机的男人或女人，是新员工培训包的一部分。因此，他们专门针对该设备进行了两个小时的可靠性培训，包括何时致电机械师、何时进行调整、何时停止使用机器。那家工厂发生了计划外停机，我上次与他们交谈时，一年内停机了 78%。 

因此，设备所有者是您可以做的事情，但这一切都始于观察。你从观察开始，知道你有浪费，这些观察将引导你采取一些你可以采取的简单行动。也许它是在拉一个人，也许是在培训操作员，让你的机械师培训操作员，也许它正在将资产所有者分配给你的机械师，让他们对设备负责。所以现在他们有权为团队的其他成员设计 PM。他们在系统中被赋予了权力。好的，这就是我想要介绍的内容。你必须从我提到的四个真理开始。再次强调四个真理：你只能通过做计划外的工作才能达到目标。好吧，所以希望其他的东西是行不通的。我的经验100%，你要多做一些有计划的工作。你的工厂里有废物，这是事实#2。事实#3 是深入了解工厂废物的唯一方法是出去观察几个小时。我已经观察了长达三个星期，我并不是建议这样做。其中大部分可以在 4 小时、8 小时或 16 小时内完成。事实#4 是，一旦您通过观察了解工厂中的废物，采取行动就会变得容易。这不是我该做的事。我知道这是接下来的 10 个步骤。那将会发生。这是我对你的承诺。

PS：您提出的一些有趣的观点我想重申一下，您不启动可靠性计划的地方是在与 KPI 和您的意见的会议上。希望不是计划。我认为这是一个很好的观点。今天你给了人们一个非常好的计划，以及一些关于明天从哪里开始以及如何开始的非常简单的小想法。

JK：安娜，我要补充的一件事是，你说，天哪，乔，我们想要开始可靠性之旅，而你在谈论浪费。每一个最佳实践，无论是规划和调度，无论是 PdM、PM、问题解决，凡是你能想到的，每一个最佳实践以及可靠性和维护都是针对浪费的。因此，如果我们用每一种工具都针对废物，那么我们首先需要知道我们工厂里有哪些废物，这是一个多么大的信念飞跃。这就是您快速获得显着结果的方法。许多人刚刚开始使用工具，开始实施最佳实践，无论他们是否正在处理工厂中的废物。优先考虑工厂中的废物，应用该工具可以快速获得结果。

PS：这一切都始于那个观察。我们以前听说过。

JK：现在，安娜，你确实询问了优化问题。你想让我报道这个，对吗？因此，对于优化，您会期待我提出激进的想法。这些不仅仅是想法。这些是我几十年来一直使用的。这确实是我与很多文化进行斗争的一个。公司总裁也曾打电话给我，告诉我我错了。这就像 2000 年的情况。下午优化。你坐下来，你说，你怎么做PM优化？好吧，我们要看看这个泵。我们将组建一支由工程师和维护人员组成的团队，共同研究我们拥有的这台泵，我们将研究故障模式，我们将研究我们想要做什么 PM，进行哪些预测性维护当设计发生变化时我们想要做的。我们将把这个程序写下来。一台泵需要我们四天时间才能完成。好的？我有1000资产。这是一段我不想继续的旅程。因为我预计这个月、这个季度会有所改进。你刚刚给了我一个四小时的四年计划或五年计划，全职工作才刚刚开始。好吧，那是行不通的。嗯，根据我的经验，我将 PM 优化分为两个阶段。您可以使用三相或四相。通常，我使用了三个，但第一阶段，我对这个标题表示歉意，但它对人们确实有影响。第一阶段是消除愚蠢。因此，这意味着在每个 PM 上花费一分钟，一分钟，并寻找其中发生的真正愚蠢的事情。 

例如，它说这是一个四个小时的 PM，你看一下，你说这不可能超过一个小时，但他们投入了四个小时，以防万一有纠正工作。现在，这不是 PM 的职责。就做 PM 吧。让我们在那里呆一小时。好的，现在已经分配了三个人。三，为什么是三？我的意思是，两个人就可以轻松做到这一点。好吧，那很愚蠢。那么这位总理每周我们都做了什么，为什么每周都做？嗯，那是因为我们 10 年前就遇到了质量问题，工厂经理说我需要一些机械师每周检查一下。我们已经这样做了 10 年。好吧，我们把它改回每月一次吧。好的，这就是 PM 优化。第一阶段，快速看看你正在做的那些毫无意义的尴尬事情。我告诉你，这样做会让你的 PM 受益匪浅。我见过 20-30% 的时间消失了，其中 20% 或 30% 是因为 PM Kaizen 而消失的，我们称之为 Kaizen，但是 PM 优化。 

好吧，现在每个人都有点不愿意去做，但是一旦你开始做，你就会有一点信心。所以你去 PM Kaizen/优化，让我们在每一项上花五分钟。让我们更深入一点。我们来读一下。是否缺少某些零部件或设备？步骤不正常？让我们多花一点时间在这上面，另外 20-30% 就会出来。我已经经历了第一阶段和第二阶段，并减少了 50% 的 PM 时间。这就是你开始的方式。 

然后，你进入第三阶段。您可以坐下来讨论您的重要资产。您可以在其中每一个上坐下一天。所以它是一个关键的泵，一个关键的变速箱。您可能想要这样做，因为我们没有备用件，或者这是生产中心的瓶颈。多花一点时间在这上面。但重点在于 PM Kaizen 一号和二号，我们很快就会追上它。这就是你获得动力的地方。想象一下您现在有 10 个人从事 PM 工作。然后您可以用五个人来完成相同数量的 PM。现在，你有五个人可以一起做某事。你想让我做什么？你想做更多有计划的工作吗？您想添加状态监控吗？您想打造润滑油专家吗？你想解决问题吗？无论你想对这五个人做什么，但同样都是从很小的事情开始。 

我们来消除吧。让我们删除那些毫无意义的 PM。有时很多工厂都会发生这种情况。他们将有一条进行油样取样的润滑路线。这发生在我的工厂，所以我们每个月都会进行油样取样，并且每个月还有另一位 PM 来更换油。这完全没有意义，我保证它们也在你的工厂里。这就是我要开始的地方。这就是我从非常非常小的地方开始的地方。您能为工厂中的每位 PM 抽出一分钟时间吗？你需要多长时间才能做到这一点？我组建了一个团队。我们去了场外。我们一个房间里大概有八个人。我们有不同的桌子，两个人一张桌子。有些人有机械产品经理。有些有电气 PM，我们的速度非常快，一天之内就完成了 PM Kaizen 优化。是的，每天工作时间减少 20%，这是相当不错的投资回报。

PS：是的，这是很好的建议。我认为任何像这样的大项目都会让我不知从哪里开始？如果你把它分成几个阶段，然后在早期阶段，如果你得到即时反馈并看到进展，它将为剩下的旅程提供动力。 

JK：很多工程师，我对工程师和管理人员说，如果你要做某事，你最好把它做得很好，这会遇到麻烦。嗯，PM 优化工作做得并不出色。就是把脂肪减掉而已。所以很多人都遇到了问题。所以我预计会遇到一些阻力。但是，嘿，我们就这样做吧。让我们看看结果是什么，你会感到震惊。

PS：你并不孤单，乔会在这里支持你。好的。嗯，谢谢。乔总是那么美妙。这对于人们如何入门来说真是非常棒、详细的建议。一如既往，我们非常感谢您与我们分享您的经验。

JK：好的，我很喜欢在这里，安娜，我期待下次。